娃哈哈选择了最差的选择

作者: 365bet官网   点击次数:    发布时间: 2025-10-22 11:13

这是学贝财经第402篇原创文章。作者：秦乐。 2025年，中国商业史将铭记一个时代企业的最新篇章。但遗憾的是，这可能是该公司持续剧变的开始。宗庆后先生突然去世后不到20个月，他一手打造的庞大商业帝国娃哈哈在一场看似平静实则混乱的权力更迭中陷入了意想不到的境地：被寄予厚望的长女、符合公众伦理期望的继承人宗福妮辞去一切职务，宣告她的接连之路走到了漫长的终点。这不仅是企业领导层的更迭，更是时代标志性企业在失去创始人精神光环后彻底加剧内部分裂并最终失控的“悲剧”。我们之所以认为目前的情况是“最坏的情况”，是因为竞争中没有人会成为最坏的情况。阿尔获胜者。它不仅没有解决我们在2024年7月的文章中提到的娃哈哈三大矛盾，反而将深埋的结构性问题推向了更加复杂和更具破坏性的局面。 1：主要冲突失控。宗庆后先生凭借非凡的个人魅力、家长式的领导风格和对市场脉搏的准确把握，将娃哈哈从一家校办工厂转变为中国饮料行业的巨头。然而，这种高度个人化的成功模式也为孔帕尼亚去世后埋下了深深的隐患。正如我在上一篇文章中所说，娃哈哈主要存在三个矛盾。这些问题非但没有在宗庆后去世后得到解决，反而在新一代继任者的激进策略下迅速愈演愈烈。一是家族利益与企业利益的博弈，如何应对宏盛集团体外的“影子”。这也许是最复杂的续集娃哈哈内部的辐射。宗庆后在世时，为了规避风险、灵活经营、排除利益，他创建了一个与娃哈哈有着深厚联系的“外部”实体——宏盛集团。宏盛集团不仅为娃哈哈承担了大量的生产和研发任务，其员工体系也与娃哈哈员工深度融合，形成了“一套人、两个品牌”的特殊格局。在宗庆后强大的个人权威的阴影下，这种模糊的界限得以维持。然而，当宗庆后去世，宗馥莉试图接任“长女”后，宏盛集团与娃哈哈之间的利益边界立刻变得尖锐、不可调和。广为流传的宗福日与同父异母的兄弟姐妹之间的利益斗争，主要内容就是宏盛集团巨额资产和利润的归属问题。如果说在宗庆后时代，宏盛是娃哈哈的“左膀右臂”或者灵活操作，当继任者更换时，他就成为了难以削减的“影子财产”。其股权结构、利润分配以及与娃哈哈生物的业务往来都曾是潜在的利益冲突点。正如我们之前的文章提到的，娃哈哈系统和宏盛集团的股东并不相同，两者创造的利润流向不同的主体。这种明显的冲突长期以来一直没有得到解决。宗馥莉试图全面控制娃哈哈，必须合理处理宏盛集团的利益。事实上，要解决这一根本冲突，宗福日无论如何都必须放弃自己的利益。这对于解决所有冲突是必要的。因为娃哈哈内部的主要生产线、研发部门，甚至商标所有权都不完全由“杭州娃哈哈集团”控制，很大一部分是由体外公司宏盛集团等人承担。这并不难可以猜测，宏盛集团作为深度融入娃哈哈产业链的巨头，在宗馥莉离开后，其与娃哈哈主体的合作将陷入很大的不确定性。两大阵营人员的深度融合，现在可以演变成两大阵营的深度对抗。内营和外营成为两个独立的营地。那么谁拥有作品的权利以及谁拥有品牌的许可？谁有权向卖家发送？所有这些都将导致长期的不确定性。如果不能妥善处理好利益的交付，娃哈哈的生产、研发乃至整个产业链的稳定，很可能会导致公司的经营危机。二是管理者的职业化制度与家族式管理的冲突：老臣与新主宗庆后。娃哈哈虽然规模很大，但其管理层却具有浓厚的家族企业甚至个人风格。莫其中主要高管都是追随宗庆后多年的“老部长”。他们不仅是职业经理人，更是宗庆后的“兄弟”或“侄子”。他们忠于宗庆后本人，深谙娃哈哈的经营之道，但他们的权力边界和激励机制往往带有宗庆后个人意志的印记。宗馥莉的继任意味着他必须从这些老部长手中夺取实权，推动公司走向现代化、专业化管理。但他的性格、资历和能力已然无法有效弥合这一矛盾。三、性格和资历：宗福尼进入娃哈哈时，无论是主动还是被动，都致力于打造自己的“宏盛体系”。他的表演风格更加现代且注重过程。他预计“宏盛集团”将成为一家与娃哈哈不同的企业。这与娃哈哈家母传统的“人道主义”模式格格不入。管理以及高级官员习惯做事的方式。他缺乏与这些元老抗衡的经验和情感基础，这使得他在实施改革时很难获得前任大臣的内部支持。第四，能力和底气：虽然宗福尼在宏盛集团取得的成就并不为外界所熟知，但在娃哈哈这个更大的体系内，他还没有完全证明自己能够像父亲宗庆后那样掌控生产、销售、品牌、研发等各个环节。这种能力的“待定”状态，加上他与前任部长之间的信任差距，使得他在改革过程中更容易被视为“挑战者”而不是“领导者”。宗福尼并没有选择与这些老大臣充分沟通和协调利益，而是采取了有些激进的做法，试图快速建立自己的权威。这种“激进”可以体现在旧流程的重组，关键岗位的重组，甚至某些既得利益的压榨。这种做法无疑加剧了前任大臣的不满和抵制，最终导致内部权力的平衡被彻底打破。宗馥莉的离开，意味着他没能赢得这些长辈的支持，反而招致了他们的反对。没有强大的核心管理团队，娃哈哈的经营就很难保持长期稳定。除此之外，我相信他在股东层面没有其他支持。 2：变革与稳定的困境正如我们在上一篇文章中提到的，娃哈哈的成功主要得益于宗庆后本人创造的“联合体”模式——一个国家、高度去中心化但高度诚实的渠道网络。这个网络不仅是娃哈哈产品渗透市场的有力工具，也是主要的竞争手段。卖家之间建立的与宗庆后是感情深厚、感情深厚的人。他们是娃哈哈的“兄弟”。然而，随着互联网电商、社区团购等新兴渠道的崛起，传统的经销商体系正面临重大冲击。宗福妮深知娃哈哈需要进行渠道变革，以适应时代的发展。但这一变化无疑会触动联售卖家的既得利益，挑战他们与宗庆后建立的“利益捆绑”，挑战他们在竞争对手面前共同的荣辱。宗馥莉的激进可能是他快速推进线上渠道建设、引入新的销售模式，或者是未能在卖家之间的利益分配中找到新的平衡点。例如，为促进品牌振兴、提高效率，尝试弱化传统渠道，如取消省级代理的部分权限、提高考核标准等。阈值，并要求使用数字报告。这些做法让不愿新渠道的企业家感到不安，甚至有被危机抛弃的感觉。宗庆后去世后，宗馥莉个人权威尚未完全建立，经销商制度的“暴力”改革很容易导致其主要竞争对手——经销商网络的稳定性出现裂痕。宗馥莉的离开意味着他未能成功处理创新与传统之间的冲突。经销商制度的忠诚原本是建立在宗庆后的个人美貌之上的；如今，没有了宗福尼继任者，谈判将面临新的不确定性。他们还会像以前一样团结在娃哈哈周围吗？这种核心竞争力的动摇，让娃哈哈未来的发展陷入了锅底。三：为什么会出现这种情况？我们完全有理由相信宗馥莉已经不在他的努力之中了。没必要刻盘虽然他的一系列激进行为是否完全是出于“权力之争”还是“利益”的驱使，但我愿意相信，他有足够的动力去尝试推动娃哈哈的现代化进程，改变公司的一些旧模式。但从事实来看，他的性格、资历和能力在面对娃哈哈的三大深层矛盾时未能找到平衡的解决方案，反而加速了矛盾的强化。他显然没有意识到创始人级别的权威和技能对娃哈哈的重要性。这是他父亲拥有的东西，但他却没有。宗庆后在世时，凭借绝对的权威和出色的制衡能力，能够压制和解决各方内部矛盾，包括各股东之间的利益分配。他也深谙中国民营企业的问题。 “江湖之道”懂得如何给予恩与势并重，如何平衡各方利益。作为继承人，宗馥莉仍然缺乏创始人的权威和技巧。他没能像父亲那样在复杂的利益之间找到新的平衡点。相反，他可能会因为渴望快速改变而破坏原有的微妙平衡。由于过于理想化和对局势缺乏控制，他似乎急于立即推行激进计划。从结果来看，宗辅提在处理三大主要矛盾时，显然选择了一条强硬甚至是果断的道路。在与不同股东利益输送的同时，他可能没有采取软谈判和过渡方案，而是要求一劳永逸地完全控制，引发强烈反弹。或许他没有给予前任部长足够的尊重和缓冲，而是试图快速建立自己的领导团队，从而导致内部信任的破坏。在经销商制度改革中，可能太早或太容易触及商家的主要利益，从而动摇主要竞争。这些“激进”并非都是错误的，但对于娃哈哈这样的公司来说，创始人以高度的个人权威将所有利益相关者捆绑在一起，任何脱离原有“人情网”的激进改革都可能引发巨大的反弹。宗馥莉的困境在于，他同样不具备像宗庆后那样“压制”冲突的个人权威，也没有足够的灵活性去“化解”冲突，最终导致冲突无法控制，而他自己也成为了“没有赢家的战争”的受害者。 4：没有赢家。宗馥莉的辞职只是娃哈哈权力交接之战的阶段性结束。这很可能是新一轮更加激烈竞争的开始。我们之所以认为这是最糟糕的情况，没有一方获胜，但它让每个人都陷入了更深的麻烦。对于宗福日来说，这是他连胜的彻底失败。之后父亲去世，他曾寄予厚望，但最终没能稳住局势，最终辞职了。这不仅是对他个人能力的巨大否定，也让他退出了娃哈哈的野心舞台。原本期望他以更现代的方式经营娃哈哈，但现实证明他没能成功平衡各方利益，最终导致他“出局”。对于宏盛集团背后的利益相关者来说，未来的运营将很大程度上独立于娃哈哈。双方本来应该是事实上的利益共同体，甚至是事实上的同一家公司，但目前的情况很可能导致两家公司未来运营的混乱和不确定性。宏盛集团与娃哈哈的业务深度融合，宗馥莉的离开意味着这种融合关系必然受到影响。合作、利益交付和部署的模式两个阵营之间的人员流动将面临很大的不确定性。这种内部冲突和分裂将直接影响娃哈哈的生产效率、研发投入和市场竞争力。短期来看，宗馥莉或许在宏盛集团的利益分配上占据优势，但从长远来看，拒绝娃哈哈将大大降低宏盛集团的价值。娃哈哈的专业团队和经验对于经销商体系来说，更是一场灾难。如果没有明确的领导者，执行团队的稳定性和团结将受到严峻考验。他们原本希望宗馥莉孤身一人后，娃哈哈能够走向更加规范化、现代化的治理，但现在却陷入了误会团结的局面。创业者很难不陷入困惑。他们信任和依赖的“娃哈哈族长”去世，新舵手没能稳定局势。这种不确定性可能会导致 ke 的损失从而影响娃哈哈的市场渠道和销售业绩。最重要的是，这对于娃哈哈公司来说是最糟糕的结局。一是整个业务的基础管理。主要管理层的混乱、主要业务板块合作的不确定性（如宏盛集团进行的生产和研发）以及经销商体系的潜在损失，都将导致娃哈哈经营的不确定性。在竞争激烈的饮料行业，这种内部动乱是致命的。第二，品牌美誉度。高层权力斗争、继承人辞职等负面消息将严重损害娃哈哈的品牌形象和消费者信任。一个曾经充满正能量的民族品牌，如今却成了家庭动荡、管理混乱的代名词。这是对股本的巨大消耗。第三，也是最持久的伤害，如果娃哈哈作为一个民营企业消失了，会是一个什么样的企业？是吗？我们认为，娃哈哈的成功得益于其灵活的民营企业机制的成功。如果这场危机的最终结果是娃哈哈的经营机制逐渐“国有化”，失去了民营企业市场的活力和灵活性，这将是对充分竞争的饮料行业保持竞争能力的极大漠视。市场是残酷的。当失去创新和快速反应的能力时，任何巨头都可能被后起之秀超越。 特别声明：以上内容（如有则包括照片或视频）由自媒体平台“网易号”用户上传发布。本平台仅提供信息存储服务。 注：以上内容（包括图片和视频，如有）由网易HAO用户上传并发布，网易HAO是一个社交媒体平台，仅限同性恋信息存储服务。